当前位置: 永利棋牌 > 书评随笔 > 正文

不是你的运营团队不行,德鲁克管理思想精要

时间:2019-11-27 00:00来源:书评随笔
HR问某总监:“您年假那么多,为何从不休假?” 本文来自《得到》“每天听本书”文稿内容。 总监:“这样大家才不会知道,原来我不在,公司照样运转的很好” 关于作者 彼得·德

HR问某总监:“您年假那么多,为何从不休假?”

本文来自《得到》“每天听本书”文稿内容。

总监:“这样大家才不会知道,原来我不在,公司照样运转的很好”

关于作者

彼得·德鲁克(1909 - 2005),现代管理学的开创者,被誉为“现代管理学之父”“管理大师中的大师”。德鲁克一生中本着“改变人们生活”的实用态度,一边教书,一边做咨询,一边写作,出版了三十余本著作,影响了比尔·盖茨等一大批追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家。他的很多管理理念都是在咨询过程中对企业的观察和互动提出来的,虽然缺乏学术规范性,但正是由于他的作品风格简单、清晰有力,因而对商业界等实践领域的影响力是巨大的。

早在上世纪三十年代,他就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能,并提出了面向未来的企业管理模式,因此也被称为“超越时空”的大师。

这是我刚参加工作那会流行的讽刺冷笑,时隔多年……这个讽喻却有增无减。

关于本书

2001年,在德鲁克本人的支持下,他来自日本和美国管理界的两位朋友从其经典著作中进行挑选和浓缩,编辑成了《德鲁克管理思想精要》这本书。这本“精华”集合了德鲁克60年来十余本经典著作的思想,从管理、个人和社会三个角度来讲述管理学,管理部分主要讲述了企业的管理运营,个人部分就知识工作者如何提高工作效能进行了全面阐述,而社会部分则在梳理了社会发展史的基础上,预言了未来社会发展的趋势和管理学所面临的挑战。

上周六,在「少加点班」后台随意做了个小调查,后台反馈了众多“小悲剧”,匿名摘录如下:

核心内容

在书中,管理者这一称谓泛指知识工作者、经理人员和专业人员,只要他们在工作中能够做出影响整体绩效和成果的决策,就是管理者。通过对“管理者”的颠覆性定义,德鲁克清晰地传递了他的观点:在知识社会中,个人角色不再受组织层级限制,每个人都可以是管理者,而且所有人都有必要修炼管理者的基本素养。

在书中,德鲁克最有影响力的三个理念得到了充分论述,分别是“目标管理”“知识工作者”和“企业社会责任”。目标管理的精髓在于管理者的自我控制和自我实现;知识工作者要想提高效能,就要在认清自身优势的基础上,将精力放到有较高能力和技能的领域,更要注重责任和贡献;企业是社会的器官,应该义不容辞地承担社会责任,为解决社会问题所进行的“社会创新”同时也是商业机会。

图片 1

1.运营小张近期无心工作,推文随便拼凑了事,对后台粉丝的留言更是爱理不理。原因是领导前几天对他说,“我2年前随便写1篇文章带来上千粉,现在你每月才增粉千余,好好反思下,下个月目标增一万。”

一、目标管理

作为德鲁克最为知名的理论,“目标管理”早在1954年的著作《管理实践》一书中被提出,几十年来促成了不少成功企业案例。同时也成为在实践中“挂羊头卖狗肉”,被曲解和滥用最严重的管理工具之一。“目标管理”与“计划式管理”截然不同,无论是哲学理念、管理方法和具体操作方式都大相径庭。

“目标管理”的前提是“人性本善”,承认每个人都有自我实现的需求,更有自我控制的能力。要想充分发挥每个人的特定优势和知识,管理者应“用人所长”,并与员工之间形成“合作关系”,就像是交响乐团中指挥与乐器演奏者之间的关系一样。

制定管理者的工作目标,当然是管理者本人的职责所在。而要把每个管理者的努力融合为一股共同的企业发展力量,就需要每个人的目标都能反映出企业需要达到的整体目标,也就是管理者的目标需要向上负责。这样,组织整体目标的制定过程中也应该有“自下而上”的环节。

目标的确定,要同时考虑组织目标、员工成就感和企业社会责任。在认同企业目标的基础上,管理者为自身或自己所在部门设定的目标不一定要量化,但要清楚、明晰、可衡量,并有完成的期限和责任的具体分配安排。

基于目标的绩效评估信息应如何使用?德鲁克认为,测评结果“应该直接提供给管理者,而非他的上司,因为这类信息是自我控制的工具,而不是上级控制下属的工具”。

目标管理理论的主要贡献在于“用自我控制的管理方式来取代强制式的管理”,它绝对不是一种自上而下的“管控”手段,而是一种自下而上的“共赢”理念。

李少加点评:提出有挑战的任务目标是管理者的工作重心之一,不切实际的目标不仅全盘否定了小张的努力,还使士气从1到0,归属感全无。

二、知识工作者

未来最大的变化将是知识领域的变化。知识工作者的出现,颠覆了原有针对体力劳动者的管理理论和实践:知识工作者在工作中贡献的不是体力,而是智慧,用衡量体力劳动的传统方法对他们进行管控,是不可完成的目标。对于知识工作者,管理者应发挥影响力、领导力,在工作中协助他们,而不是对他们进行严密细致的督导。

因为知识工作者能够做出影响整体绩效和成果的决策,德鲁克将知识工作者也定义为管理者。但由于很多人认识不到“才能并不等于成果”,他们在工作中不见得会取得成效。在个人管理方面,一些知识工作者可能会陷入日常事务,无法掌控自己的时间,成为组织的囚徒。在组织贡献方面,一些知识工作者不愿意或者没有能力将自身的才能转化为企业的产品。

如何提升知识工作者的管理能力和工作成效?

首先,不要试图改变自己,而要先了解自己。可以使用“回馈分析法”,在每次做重大决策,或是采取重要行动之前,先记录下对结果的期望,在工作完成后,将实际的结果与记录的预期结果进行对比。经过长时间的回顾和总结,优势和特长就一目了然了。

其次,不要盯着短板不放,把精力放到自己有较高能力和技能的领域。在强调专业化的社会中,与其幻想着某个知识工作者的能力突然提高,还不如通过调整工作岗位、改进工作手段等方式,让每个人充分发挥一技之长。

最后,要注重贡献和责任。对知识工作者而言,贡献和责任就是让自己的知识为组织所用、为他人所用。想要做出贡献,就要朝着组织的目标而努力。无论是时间管理的方式,还是决策和沟通的技巧,都应该朝向“目标”这一靶心。

2.运营小石要同时向运营总监、产品负责人汇报,写个活动文案、甚至改个插图都要通过两人“会审”才能发布,有时老板还要插手,这让小张的工作效率降低至冰点……小张很困惑,这些人得“多闲”才能管控到这种程度啊。

三、企业社会责任

德鲁克虽然不是最早提出社会责任概念的学者,但一直是企业社会责任坚定的拥护者。企业是社会的器官,社会责任目标应作为企业目标管理的重要组成部分,因为这是关系企业生死存亡的维度。

社会责任可以分为保守责任和积极责任。最基础的保守责任是不作恶,也就是书中所说的“决不明知其害而为之”。对积极责任的理解有两种,一是“先赚钱后行善”,将企业利润回馈社会;而另一种就是“通过行善来赚钱”,也就是通过开发新技术、新产品或提供新服务,对社会问题进行解决,在增加利润的同时,实现“社会创新”。这是德鲁克在社会责任领域的最大贡献。从商业企业的发展历程来看,社会变革和社会创新至少与技术创新具有同样的重要性。一些颇为成功的商业企业,很大程度上就是社会创新的产物。

当然,企业的社会责任和职权都有限度。企业为了“做对事”,必须要先“做得好”。企业的首要社会责任就是执行其职能,因为企业正是为了这种职能和贡献才存在的,忽略了这一点,盲目承担超出其能力范围的责任,或者以承担社会责任为名来谋取利益,才是对社会最大的不负责任。

李少加点评:古希腊有句谚语“当一个奴隶有三个主人时,他就是个自由人。”一人汇报制是高效管理的基本原则,有多少公司逆着做?

金句

1. 在知识社会中,个人角色不再受组织层级限制,每个人都可以是管理者,而且所有人都有必要修炼管理者的基本素养。

2. 目标管理绝对不是一种自上而下的“管控”手段,而是一种自下而上的“共赢”理念。

3. 如果一个知识工作者的知识和才能无法被组织吸收,灵感无法转化为产品,那么他在企业中的价值基本等于零。

4. 企业是社会的器官,应该义不容辞地承担社会责任,为解决社会问题所进行的“社会创新”同时也是商业机会。


总结:每个人都是管理者,第一个被管理者就是自己。管理者也成为知识工作者,管理自己首先要了解自己的需求,承认自己有自我实现的需求,相信自己有解决问题的能力。

三个提升自我管理能力和工作成效的方法:(1)通过反馈法了解自己的特长和优势;(2)把精力放在自己有较高能力和技能的领域;(3)注重贡献和责任。

企业的社会责任:最大的责任就是做好自己的主营业务。保守责任:“不作恶”,积极责任:“先赚钱再行善”和“通过行善赚钱”。

3.运营小翠每次提交策划方案都要经产品审核,通过率不到40%,提出的修改意见又无足轻重,小翠为此经常熬夜加班,“靠,这背着活动参与率指标的人可是我,凭啥让一个人不用背指标的人来审核?”从此渐渐消极怠工。

李少加点评:“权责对等”是高效管理的又一基本原则,谁担责,谁拥有最终决策权。否则员工与小玩宠有何区别?

4.内容运营小珍近期意识到外部引流数据持续下滑,于是降低了内容输出的频次,转而研究大量资讯。甚至用周末时间重新制定了全新的内容运营“打法”,并做成PPT,发邮件给leader。哪知leader回复了邮件:“小珍,最近工作状态有点低迷,要学会自己调整……”对PPT的事情只字不提。

小珍看着电脑屏幕委屈的眼泪直流……

李少加点评:尊重、信任、欣赏、用心夸赞,大多数时候比薪资有效的多。

5.运营小凤用心研究了某UGC平台的用户偏好,投其所好原创编写了内容,顺利吸引了大量用户(从数据反馈看到)……几天后,其领导在另外的UGC平台也开始发布大量硬生生的帖子。

季度部门汇报时,领导将数据增长截图、他自己发帖的截图放在PPT中,大肆夸耀……小凤当晚默默的更新了简历。

李少加点评:如果说有一种管理策略能让员工将创造力抑制到极限,那这个策略非“与下属争功”莫属。管理的职责是引导团队将长处及知识发挥到最优,不少管理者完全没搞清楚自身的定位

此外,各种奇葩的管理措施还包括:

迟到罚钱、加班没钱;

画饼大过天,兑现无期限;

以预防猝死为由要求员工每天晨跑;

看到其他公司某种运营方法获得成功,就不管三七二十一,跟着上……

上述案例均来自于后台读者的“吐槽”。如有躺枪……还不学习。

无论你在什么公司、运营什么产品,可能或多或少都接触过“活生生把一个10分的运营人逼成3、4分的管理”。

如巡航导弹般发达的互联网商业化水平,内部却是由石矛弓箭的管理水平支撑。这是国内互联网最令我惊讶不已的地方。

不少互联网企业的管理能力远远达不到上世纪70年代管理大师德鲁克提出的思想水平。例如,权责对等、组织透明、扁平化、管理模式独特化等等。

管理大师德鲁克针对管理的定论之一就是:

「不存在唯一正确的组织结构、也不存在唯一正确的人员管理方法。」

这句哲学味满满的定论说的直白点就是:老板们,多“动点脑”,别就只是“动手抄”、“动口喊”。

然而上至老板高官、下至基层管理,又有多少人醉心于“成功公司”的管理模式、甚至玩弄各种权术伎俩,将团队整的上蹿下跳一地鸡毛。

那么,运营团队究竟需要怎样的管理呢?

一、运营管理模式由运营业务特征决定

遵循大师德鲁克的理念,管理的首要核心原则是:业务特点决定管理模式

我们不妨先观察下运营的业务特点:

主动发起(类似销售)

一线接触用户(与人、人性打交道)

目标及成果不确定性(互联网商业高度不稳定性)

四两拨千斤(策略对味与否对结果的影响极大)

这些特性基本上决定了要将运营人的个体能力发挥到极致,至少要保障运营人的如下工作施展空间:

图片 2

上述仅仅从工作内容的角度对运营管理提出的要求。

而当前管理业界无论是理论还是实践,对于这些高级知识工作者(专业运营人)的管理模式其实尚处于摸索阶段,那,调动高级知识工作者全力以赴完成运营目标,我们可以采取哪些更符合人性的管理措施呢?

李少加针对上述问题进行大量研究后(上周停更就是因为这个原因),初步抛出了六步高效能运营管理措施,仅供参考:

高效能运营管理第一步:擒贼先勤王,管人先修己

管理一词自诞生起就饱含歧义:字面来看,很容易令人联想到“管控”、“上下级”等,然而,德鲁克在多年前就提出:

「当代管理者的任务不是“管理”人(知识工作者),而是“引导”人。人员管理的目标就是让每一个人的长处和知识发挥作用。」

一旦从这个视角审视管理者时,就不难发现,为何卓越运营管理的第一步应是管好自己。

否则,就会跟部分家长一样,自己天天棋牌麻将不亦乐乎,却要求孩子用功读书吃苦耐劳,结果也就呵呵了。

管理者要在团队中形成实质影响力,大前提是要能博得团队的信任与尊敬。那什么类型的管理者才能博得信任与尊敬呢?

有两种:

第一种,业务能力牛气冲天型。业务专家高举大旗大伙儿后面跟着冲准没错。

但现实是,运营管辖的业务范围广,单一运营技能不如下属太正常不过了。

或许是人们古老的酋长意识里认为“领导就是要比下属牛逼”,在这扭曲观念的诱导下,部分管理者为了寻求内心的平和(或是无意识)容易干出点严重挫伤团队感情的事,比如:

控制癖,不让下属自主发挥,一切听自己的,对工作事无巨细处处干涉;

争功癖,窃夺下属的创意,功劳自己的,黑锅下属背;

这就与管理内在目标——“让每个人的知识长处充分发挥”相抵触了。

那另外一种类型的管理者是怎样的?核心就四个字:“修己安人”(出自《论语》)。

言行一致,心态开放持续学习(这年头知识储量少的人很难有领导力);

对外有担当,身先士卒;

对内胸襟博大,尊重下属的劳动成果,别刻意制造信息不对称;

对,就是这么简单(至少比阴谋阳谋简单的多吧)。

重申一遍,管理并非科技,期待一套“完美管理制度”来提升团队水平无异于期待养狗的人遛狗时都会自觉捡自家狗屎。

团队成果 = 管理者魅力 * 管理制度水平(注意,是乘法不是加法

差的管理者搭配再好的制度也是0分。

高效能运营管理第二步:数据目标,定还是不定?

运营管理的核心要务有两件:一是目标管控,二是团队效能最大化。

本文虽侧重探讨第二点。但运营“目标”制定是否科学,会严重影响团队能力的发挥。因此,目标也需要优先纳入团队管理的探讨范围

运营是否要制定具体的数据目标、什么时候、怎么制定,这一直是颇具争议又考验运营管理者境界的艺术活。

李少加先说结论:目标要定,无论在运营的任何阶段(新产品、成长产品、成熟产品)。

理由很简单,运营是肩负着互联网企业“速度与激情”的驱动部门,光有运营方向却不知道每一步的具体目标,这不符合人脑的运作原理(大脑是具体目标驱动的,以前的推文有谈过),更别提让团队效能最大化。

图片 3

如果连运营团队都不清楚自己的数据目标,其他产品研发及其他职能部门更搞不懂自己的工作节奏了。

那,我们该如何制定数据指标呢?

定的高了,要么把运营逼得“妖魔化,铤而走险”,要么把一些真正杰出的运营人才逼到竞争对手那边;定低了又抑制团队潜力的发挥。

我们可以从企业的本质去思考:企业就是为了经济效益而存在,这是企业的定义。

因此,我们不妨这样制定运营的阶段数据指标:

团队的生存底线(盈亏平衡)的成本换算成有效用户数作为目标底线,再基于经验判断,将之提高一定的涨幅作为“挑战目标”。

因为不需要非常精确(也精确不了),所以估算并不复杂,举个例子:

假设你们是一个50人的创业团队,假设人均年薪18万,那公司人均成本约30万,即一年至少1500万运作成本。假设一个有效用户一年带来的变现价值为100元。

那么,年度运营最低目标为:1500万/100=15万(用户数)

这是最低限度目标,具体的“挑战目标“可以视你对该行业的发展情况的经验判断。大环境好就拍多几个百分点,信心不大就保守点。

简单制定目标数据的「公式」可总结如下:

目标用户数=团队生存底线所需用户数 * 有挑战的d增幅(经验判断)

那么,有一定经验的朋友可能会问:以“年”作为考核,时间周期是不是有点长?

李少加推荐一个简单的考核周期评估方式,以产品市场的成熟度为依据,如下图所示:

图片 4

我们可以根据产品市场成熟度初步选择一个较为合理的考核周期。

编辑:书评随笔 本文来源:不是你的运营团队不行,德鲁克管理思想精要

关键词: